Wolna od oczekiwań rodziny, od niedoceniania, od obserwowania, jak moi bracia żyją z przywilejów, podczas gdy ja pracuję dwa razy ciężej za połowę uznania.
Czasem rano przychodziłam do pustego biura, robiłam sobie kawę w ekspresie na jedną filiżankę i po prostu uśmiechałam się do ciszy.
Mój plan biznesowy był prosty: świadczyć wysokiej jakości usługi zarządzania nieruchomościami małym i średnim klientom komercyjnym – tym zbyt małym, by duże firmy mogły się nimi zająć, i zbyt dużym, by indywidualni właściciele mogli się nimi skutecznie zająć. Moja poprzednia firma rodzinna zawsze zabiegała o ogromne kontrakty, przez co cały segment rynku pozostawał niedostatecznie obsługiwany.
Znalezienie pierwszych klientów wymagało ode mnie większej kreatywności, niż się spodziewałem.
Spędziłem tygodnie na badaniu nieruchomości, dzwonieniu do właścicieli budynków i uczestnictwie w każdym możliwym wydarzeniu networkingowym. Moja prezentacja w windzie została dopracowana dzięki powtarzaniu: spersonalizowana obsługa, responsywna komunikacja, przejrzyste ceny.
Przełom nastąpił z nieoczekiwanego źródła.
Pamiętasz panią Patterson, właścicielkę małego kompleksu biurowego, w którym wynajmowałem powierzchnię? Sama zarządzała swoimi nieruchomościami przez piętnaście lat i stres dawał o sobie znać.
„Clara, kochanie” – powiedziała pewnego popołudnia, kiedy wpadłam zapłacić czynsz – „wspomniałaś, że zarządzasz nieruchomościami. Mam trzy budynki i tonę w prośbach o konserwację i skargach najemców. Ile by to kosztowało?”
Mój pierwszy klient.
Kontrakt nie był duży – trzy małe budynki biurowe z łącznie dwudziestoma lokalami – ale był realny. Pani Patterson stała się dla mnie dowodem słuszności koncepcji, fundamentem, który miał udowodnić, że mój model biznesowy się sprawdzi.
W ciągu dwóch tygodni rozwiązałam problem z hydrauliką, który trwał od sześciu miesięcy, wynegocjowałam lepsze stawki z firmą sprzątającą i uruchomiłam portal internetowy, za pośrednictwem którego lokatorzy mogli zgłaszać prośby o konserwację.
Pani Patterson była tak zadowolona, że poleciła mnie dwóm innym właścicielom małych nieruchomości, których znała.
W trzecim miesiącu miałem pod opieką sześć budynków i wystarczająco stały dochód, żeby pokryć koszty ogólne, a dodatkowo został mi niewielki zysk. Nic nadzwyczajnego – po prostu zrównoważony rozwój.
Co ważniejsze, budowałem swoją reputację w oparciu o szybkość reakcji i wyniki.
Sama praca wydawała się inna, gdy była moja. Każdy zadowolony klient był dla mnie osobistym potwierdzeniem. Każdy rozwiązany problem dowodził, że dokonałem właściwego wyboru. Szybkie rozwiązywanie skarg najemców, sprawne rozwiązywanie problemów konserwacyjnych, pełne obłożenie nieruchomości – to nie były tylko sukcesy biznesowe.
Były dowodem na to, że kompetencje naprawdę mówią głośniej niż koneksje.
Wprowadziłem systemy do wszystkiego: protokołów komunikacji z klientami, relacji z dostawcami usług konserwacyjnych, procedur sprawozdawczości finansowej — wszystkiego, co robiła moja poprzednia firma rodzinna, ale dostosowanego do skali i realizowanego precyzyjnie.
Różnica polegała na tym, że teraz, gdy coś działało dobrze, wiedziałem, że to dzięki mojemu wysiłkowi. A gdy pojawiały się problemy, sam je naprawiałem, zamiast patrzeć, jak ktoś inny przypisuje sobie zasługi.
Jednak samotność była prawdziwa.
Sześć lat pracy z kolegami z pracy nie przygotowało mnie na izolację, jaką niesie ze sobą samodzielna działalność. Bywały dni, kiedy jedyną rozmową, jaką przeprowadzałem, była rozmowa z panią Patterson, gdy dzwoniła z pytaniami, lub z technikami utrzymania ruchu, którzy koordynowali naprawy.
Ale powoli znalazłam swój rytm: wczesnym rankiem planowałam dzień, odwiedzałam budynki, żeby sprawdzić stan nieruchomości i spotkać się z najemcami, po południu zajmowałam się dokumentacją i komunikacją z dostawcami, a wieczorami przeglądałam dane finansowe i planowałam rozwój.
Po trzech miesiącach odebrałem telefon, który dał mi do myślenia.
„Mitchell Property Solutions, tu Clara.”
„Clara” – powiedział głos – „tu Sandra z Mitchell and Associates”.
Poczułem ucisk w żołądku.
„Cześć, Sandro” – udało mi się wydusić. „Jak leci?”
„No cóż” – powiedziała, ostrożnie i profesjonalnie, z nutą stresu w głosie – „właściwie właśnie dlatego dzwonię. Od czasu pana odejścia mieliśmy pewne problemy z kontem Morrison. Pan Morrison pytał konkretnie, czy możemy polecić inną firmę zarządzającą. Wiem, że to niezręczne, ale czy byłby pan zainteresowany poleceniem kogoś?”
Wpatrywałem się w ścianę mojego małego biura, analizując implikacje. Morrison Industries – mój były klient, konto, które odziedziczył Jake – szukał nowego przedstawiciela.
„Sandro” – powiedziałem powoli – „doceniam, że o mnie pomyślałaś, ale nie jestem pewien, czy to właściwe. Mogło dojść do konfliktu interesów”.
„Właściwie” – powiedziała – „rozwiązali z nami umowę dwa tygodnie temu. Pan Morrison powiedział, że jakość usług znacznie spadła i potrzebują kogoś, kto rozumie ich specyficzne wymagania”.
Ktoś, kto zrozumiał ich specyficzne wymagania.
Po czterech latach zarządzania ich kontem, budowania relacji z zespołem ds. obiektów i poznawania każdego szczegółu ich funkcjonowania, zdecydowanie zrozumiałem ich wymagania.
„Chciałbym z nimi porozmawiać” – usłyszałem swój głos.
„Wspaniale” – odpowiedziała Sandra z wyraźną ulgą. „Poproszę biuro pana Morrisona, żeby skontaktowało się z tobą bezpośrednio”.
Po zakończeniu rozmowy siedziałem przez dłuższy czas w biurze, wpatrując się w telefon.
Mój pierwszy duży klient — który potencjalnie do mnie wrócił — nie ze względu na koneksje rodzinne czy odziedziczone powiązania, ale dlatego, że docenił jakość mojej pracy.
Ironia była pyszna.
W mojej głowie odbiło się pytanie taty: Kto cię zatrudni?
No cóż, tato. Okazało się, że moi byli klienci ustawiali się w kolejce, żeby mnie zatrudnić, i byli gotowi zapłacić rynkowe stawki za kompetentną obsługę.
Kontrakt z Morrison Industries zmienił wszystko – nie tylko finansowo. Zaliczka była wyższa, niż zarobiłem w ciągu trzech miesięcy u moich mniejszych klientów.
Zmieniło to moje postrzeganie siebie jako właściciela firmy.
Nie była to dobroczynność ani współczucie ze strony byłych kolegów. To był poważny klient komercyjny, który wybrał moje usługi na podstawie zasług.
Spotkanie przejściowe z dyrektorem ds. obiektów Morrison zaplanowano na następny wtorek. Współpracowałem z Janet Morrison przez cztery lata, budując wzajemny szacunek, który ułatwił mi pracę, a ich działalność usprawniła się.
Ale siedzenie w ich sali konferencyjnej jako właściciel własnej firmy wydawało mi się nierealne.
„Clara, będę szczera” – zaczęła Janet. „Obsługa, jaką otrzymaliśmy od Mitchell and Associates od czasu twojego odejścia, była w najlepszym razie niespójna. Zgłoszenia serwisowe, które kiedyś były obsługiwane w ciągu kilku godzin, teraz zajmują dni. Komunikacja stała się sporadyczna. Potrzebujemy niezawodności – i szczerze mówiąc, potrzebujemy kogoś, kto rozumie naszą działalność”.
Skinąłem głową i wyciągnąłem materiały do prezentacji. „Rozumiem doskonale. Pozwól, że opowiem ci, co oferuje Mitchell Property Solutions”.
Przez następną godzinę przedstawiałem filozofię mojej obsługi, protokoły reagowania i strukturę cen — wszystko, czego dowiedziałem się o ich działalności, w połączeniu z systemami, które opracowałem dla moich mniejszych klientów i dostosowałem do ich potrzeb.
„Brzmi to dokładnie tak samo, jak to, co mieliśmy wcześniej” – powiedziała Janet z lekkim uśmiechem.
„Co ma sens” – odpowiedziałem – „skoro to ja zbudowałem te systemy”.
Podpisanie umowy odbyło się tego samego popołudnia.
Morrison Industries został moim głównym klientem, zapewniając mi stały dochód i wiarygodność w branży, co otworzyło mi drzwi do innych możliwości.
W ciągu kilku tygodni wieść rozeszła się po społeczności rynku nieruchomości komercyjnych. Clara Mitchell – dawniej z Mitchell and Associates – prowadziła własną działalność i osiągała rezultaty.
Spotkania networkingowe, w których uczestniczyłem jako mały, nieznany przedsiębiorca, stały się bardziej produktywne. Ludzie oddzwaniali. Zaczęły napływać polecenia. Najlepsze było to, że klienci szukali mnie dzięki rekomendacjom.
W branży, w której reputacja rozprzestrzenia się szybciej niż wizytówki, nie ma potrzeby wykonywania zimnych telefonów.
W szóstym miesiącu zatrudniłam pierwszą pracownicę: Sarah Chen. Świeżo po studiach, z dyplomem z administracji biznesowej i wystarczającym entuzjazmem, by zarządzać małym miastem. Osoba, która zajmowała się zadaniami administracyjnymi, pozwoliła mi skupić się na relacjach z klientami i rozwoju firmy.
„To niesamowite, o ile sprawniej działa to miejsce w porównaniu z moim stażem w dużej firmie” – zauważyła Sarah w drugim tygodniu. „Wszyscy wiedzieli, co mają robić, ale nikt nie przejmował się jakością”.
Jej komentarz przypomniał mi, dlaczego założyłem tę firmę. Nie tylko po to, by uciec od dyskryminacji w rodzinie, ale by stworzyć coś lepszego – firmę, w której nagradza się kompetencje, gdzie doskonałość jest standardem, a nie wyjątkiem, gdzie sukces mierzy się wynikami, a nie polityką.
Rozwój był stabilny, ale nie przytłaczający. Starałem się nie brać na siebie więcej, niż byliśmy w stanie doskonale obsłużyć. Każdy nowy klient stawał się referencją dla kolejnego. Każda pomyślnie zarządzana nieruchomość wzmacniała naszą reputację.
Ale najbardziej satysfakcjonujące chwile nadeszły, gdy byli współpracownicy dzwonili z pytaniami: Jake zmagał się ze skomplikowaną negocjacją umowy najmu, Ryan radził sobie z trudną sytuacją najemcy, a nawet Sandra z działu HR prosiła o radę w sprawie ubezpieczenia firmy w ramach dodatkowego przedsięwzięcia konsultingowego.
Pomogłem im wszystkim — nie z goryczy czy poczucia wyższości, ale dlatego, że biznes powinien opierać się na pomaganiu sobie nawzajem przez kompetentnych ludzi.
Kontrast między moimi nowymi relacjami zawodowymi a dynamiką mojej rodziny stawał się coraz wyraźniejszy z każdą kolejną interakcją.
Moi rodzice regularnie zapraszali mnie na niedzielny obiad. Rozmowy niezmiennie schodziły na pytania o mój „mały biznes”. Mama martwiła się o moje bezpieczeństwo finansowe. Tata podsuwał mi sugestie dotyczące potencjalnych klientów, których powinnam pozyskać.
Obydwoje najwyraźniej zakładali, że moje przedsięwzięcie ma charakter tymczasowy – że to faza, z której wyrosnę, zanim wrócę do rodziny.
„Wiesz, Claro” – powiedział tata podczas jednej wyjątkowo niezręcznej kolacji – „jeśli kiedykolwiek zechcesz wrócić do Mitchell and Associates, zawsze znajdzie się dla ciebie miejsce. Twoi bracia mogliby skorzystać ze wsparcia operacyjnego”.
Wsparcie w kwestiach operacyjnych.
Tłumaczenie: Mogłabym powrócić do mojej poprzedniej roli osoby, która sprawiała, że wyglądali na kompetentnych, podczas gdy oni zgarniali uznanie i wyższe pensje.
„Jestem szczęśliwy tu, gdzie jestem” – odpowiedziałem spokojnie.
„Ale czy to się opłaca?” – zapytała mama z autentyczną troską. „Prowadzenie własnego biznesu jest bardzo ryzykowne, kochanie. Co się stanie, jeśli stracisz ważnego klienta?”
Co się stanie, jeśli stracisz ważnego klienta?
Pytanie pokazało, jak mało rozumieli z tego, co stworzyłem: zróżnicowane źródła przychodów, silne relacje z klientami oparte na wynikach, systemy operacyjne, które można było skalować w górę lub w dół w zależności od popytu.
Prowadzenie mojego biznesu było w rzeczywistości mniej ryzykowne niż poleganie na życzliwości rodziny w kwestii awansu zawodowego.
„To samo, co dzieje się w każdej firmie” – powiedziałem. „Trzeba się dostosować, znaleźć nowe możliwości i iść do przodu”.
W ósmym miesiącu Mitchell Property Solutions zarządzało dwunastoma nieruchomościami o łącznej wartości ponad 50 milionów dolarów. Do Sarah dołączył Tom – doświadczony koordynator ds. utrzymania, którego zrekrutowałem z większej firmy, zmęczony nieefektywnością biurokracji.
Stawaliśmy się prawdziwą firmą. Nie tylko Clarą z kilkoma klientami, ale zespołem zapewniającym spójną, wysokiej jakości obsługę rosnącej bazie klientów. Biuro, które kiedyś wydawało się puste, gdy byłam sama, było teraz odpowiednio zajęte, a ruch w nim był na tyle duży, że uzasadniał recepcję, którą w końcu urządziłam.
Jednak najbardziej miarodajny wskaźnik sukcesu przyszedł z nieoczekiwanego źródła.
„Clara” – powiedziała pani Patterson podczas jednego z naszych comiesięcznych spotkań – „myślałam o tym, co tu budujesz. Zaczynałaś z niczym poza wiedzą i etyką pracy. A teraz spójrz na to miejsce”.
Rozejrzała się po tętniącym życiem biurze, dzwoniących telefonach, Sarah piszącej na klawiaturze i Tomie koordynującym dostawców.
„Twoja rodzina nie wie, co straciła, pozwalając ci odejść”.
Puść mnie. Jakby moje odejście było ich decyzją, a nie moją.
Ale miała rację w jednej kwestii: nie mieli pojęcia, co stracili.
A to był dopiero początek.
Telefon zadzwonił w czwartek po południu, kiedy przeglądałem umowy najmu dla nowego klienta. Sarah zapukała do drzwi mojego biura z miną, której nie potrafiłem od razu odczytać.
„Clara” – powiedziała – „na drugiej linii jest pan, który twierdzi, że jest z Blackstone Properties. Prosi o bezpośrednią rozmowę z tobą w sprawie usług zarządzania”.
Blackstone Properties — jeden z największych klientów mojej byłej firmy rodzinnej, reprezentujący portfel o wartości ponad 200 milionów dolarów. Zarządzałem ich kontem przez trzy lata, budując relacje w całej organizacji i rozwiązując niektóre z ich najbardziej złożonych problemów.
Odebrałam telefon z należytym profesjonalizmem.
„To jest Clara Mitchell.”
„Clara, to jest David Blackstone” – powiedział głos. „Mam nadzieję, że pamiętasz mnie z naszej poprzedniej wspólnej pracy”.
Pamiętasz go? Był jednym z najbardziej wymagających, ale sprawiedliwych klientów, z jakimi kiedykolwiek pracowałem – kimś, kto cenił kompetencje ponad wszystko i nie tolerował wymówek.
„Oczywiście, panie Blackstone” – powiedziałem. „W czym mogę panu pomóc?”
„Będę bezpośredni” – powiedział. „Dokonujemy przeglądu naszych obecnych umów o zarządzaniu nieruchomościami i szczerze mówiąc, nie jesteśmy zadowoleni z usług, jakie otrzymujemy od Mitchell and Associates od czasu, gdy pan odszedł. Rozumiem, że teraz prowadzi pan własną działalność”.
Mój puls przyspieszył. Blackstone miał być największym klientem, z jakim kiedykolwiek współpracowała firma Mitchell Property Solutions. Oznaczało to również bezpośrednią rywalizację z firmą mojej rodziny o ich najcenniejsze konto.
„Mitchell Property Solutions działa już od ośmiu miesięcy” – powiedziałem, uspokajając głos – „i selektywnie przyjmujemy nowych klientów, których potrzeby odpowiadają naszym możliwościom świadczenia usług. Chciałbym omówić z panem te możliwości”.
„Czy jutro masz czas na lunch?” zapytał.
Spotkanie z Davidem Blackstone'em było jak potwierdzenie słuszności wszystkiego, co udało mi się zbudować.
Podczas ponad dwugodzinnej wizyty w najdroższej restauracji w centrum miasta, brutalnie szczerze wyraził swoją frustrację związaną z firmą mojej rodziny.
„Czas reakcji potroił się” – powiedział, krojąc stek precyzyjnymi ruchami. „Problemy z konserwacją, które kiedyś rozwiązywało się w ciągu kilku godzin, teraz wymagają dni, żeby je w ogóle przyjąć. Kiedy dzwonię z problemami, jestem przerzucany między twoich braci i nigdy nie czuję, że ktoś faktycznie się nimi zajmuje”.
Słuchałem, nie komentując niedociągnięć mojej rodziny. Profesjonalna dyskrecja wymagała neutralności, nawet gdy słyszałem o błędach, które mogłem przewidzieć.
„Proszę mi powiedzieć o waszych obecnych możliwościach” – kontynuował. „Blackstone Properties oznaczałoby znaczący wzrost dla waszej działalności. Dacie radę?”
Szczerze mówiąc, to by nas bardzo wyczerpało. Ale nauczyłem się, że rozwój bez jakości jest bezwartościowy i nie zamierzałem obiecywać czegoś, czego nie jestem w stanie dotrzymać.
„Panie Blackstone” – powiedziałem – „pańskie portfolio wymagałoby od nas znacznego rozszerzenia zespołu i systemów. Chciałbym wdrożyć plan przejściowy, który zapewni wysoką jakość usług przez cały okres transformacji. Oznacza to rozpoczęcie od części pańskich nieruchomości i stopniowe przejmowanie kolejnych budynków w miarę demonstrowania naszych możliwości”.
Uśmiechnął się. „To dokładnie ten rodzaj realistycznego planowania, jakiego nie słyszałem od firmy zarządzającej od miesięcy. Większość firm obiecuje wszystko od razu, ale niczego nie dostarcza konsekwentnie”.
„Konsekwencja to nasza przewaga konkurencyjna” – odpowiedziałem. „Współpracujemy z klientami, którzy cenią niezawodność bardziej niż obietnice”.
Pod koniec lunchu przedstawiliśmy wstępne porozumienie: Blackstone przekaże cztery ze swoich mniejszych nieruchomości Mitchell Property Solutions na okres próbny. Jeśli nasze działania spełnią ich oczekiwania, rozważą przeniesienie całego portfolio.
Cztery nieruchomości — nie całe portfolio — ale wystarczająco, aby podwoić przychody mojej firmy z dnia na dzień.
Co ważniejsze, Blackstone wybrał moje usługi ze względu na dotychczasowe osiągnięcia, a nie koneksje rodzinne czy odziedziczone powiązania.
Rozmowa, której tak się obawiałem, odbyła się tego wieczoru.
Mama zadzwoniła, gdy kończyłem obiad. Jej głos brzmiał lekko i wymuszoną nonszalancją.
„Clara, kochanie… twój ojciec usłyszał dziś ciekawą plotkę. Coś o tym, że Blackstone Properties rozważa inne firmy zarządzające.”
Wieść o tym rozeszła się szybko w naszej branży.
„Dziś jadłem lunch z Davidem Blackstone’em” – potwierdziłem.
Cisza.
Następnie ostrożnie: „Czy rozważasz współpracę z nimi?”
„Mamo” – powiedziałem – „rozważają współpracę ze mną. To różnica”.
Przeczytaj dalej, klikając poniższy przycisk (CZYTAJ WIĘCEJ 》)!
